Как повысить вовлечённость команды: инструменты, которые работают без бюджета на мотивацию
Как повысить вовлечённость команды, если бюджета на мотивацию нет? Когда руководители говорят мне: «У нас нет бюджета на мотивацию сотрудников», я всегда задаю встречный вопрос: а вы уверены, что вашей команде сейчас нужны именно деньги?
Повысить вовлечённость команды без бюджета можно — но не разовыми акциями, а системной работой сразу по пяти направлениям: признание, команда, руководитель, среда и перспективы.
Приветствую! На связи Ольга Козлакова, помогаю предпринимателям и руководителям выйти на новый уровень дохода и масштаба через усиление вовлеченности, ответственности и инициативности команды. Автор телеграм-канала о людях, командах и управленческих решениях, которые определяют результаты бизнеса..
Не поймите меня неправильно. Если человеку объективно не хватает заработной платы, никакая нематериальная мотивация его не удержит. Когда не закрыты базовые финансовые потребности, разговоры о миссии компании, корпоративной культуре и вовлечённости работают слабо. Человек приходит на работу прежде всего для того, чтобы обеспечить себя и свою семью, и это абсолютно нормально.
Но если этот вопрос уже закрыт, ситуация становится значительно интереснее.
Три опоры мотивации: база, без которой вовлечённость команды не удержать
Мотивация держится на трёх опорах — оплата труда, реализация амбиций и понимание смысла работы. Если базовые финансовые потребности закрыты, повысить вовлечённость команды можно и без роста бюджета — через остальные два фактора.
За несколько лет работы с руководителями и командами я пришла к выводу, что мотивация человека держится на трёх опорах.
Первая — достойная оплата труда.
Вторая — возможность реализовывать собственные амбиции: строить карьеру, становиться экспертом, участвовать в сложных проектах или быть частью сильной команды.
Третья — понимание смысла своей работы и собственного вклада в общий результат.
Если одна из этих опор временно начинает проседать, две другие способны поддерживать общую мотивацию. Но если человеку не хватает денег для закрытия базовых потребностей, удержать его исключительно нематериальными инструментами практически невозможно.
Но если финансовая составляющая находится на достойном уровне, почему одни команды работают с полной отдачей, а другие — лишь исполняют свои обязанности?
Как повысить вовлечённость команды без бюджета: модель «Звезда вовлечённости»
Модель «Звезда вовлечённости» — это пять факторов, которые вместе повышают вовлечённость команды без дополнительного бюджета: признание, команда, руководитель, рабочая среда и перспективы.
На протяжении нескольких лет во время тренингов, командных и стратегических сессий я просила участников ответить всего на один вопрос: «Что должно быть в организации, чтобы вам действительно хотелось работать с полной отдачей?»
Меня интересовали не учебники по мотивации, а опыт самих людей.
И самое интересное заключалось в том, что команды, не зная выводов друг друга, снова и снова называли практически одни и те же вещи.
Так постепенно появилась модель, которую сегодня я называю «Звезда вовлечённости».
Она не про модные способы мотивации и не про поиск очередной «волшебной таблетки». Она про условия, в которых людям действительно хочется работать, проявлять инициативу, брать на себя ответственность и чувствовать свою причастность к общему результату.
Каждый луч этой звезды одинаково важен. Если один из них начинает «проседать», вовлечённость постепенно снижается, даже если все остальные находятся на высоком уровне.
Первый луч — признание: инструмент вовлечённости, который ничего не стоит
Первый инструмент вовлечённости — признание (уважение). Признание — это не грамоты и премии, а внимание к человеку: искренняя благодарность, интерес к его мнению и развитию. Это бесплатный, но один из самых сильных инструментов вовлечённости.
Когда я говорю о признании, многие сразу представляют грамоты, доску почёта или конкурс «Лучший сотрудник месяца». Но, как показывает практика, людям нужно совсем не это.
Каждому человеку важно понимать, что его видят, замечают его вклад, ценят профессионализм и понимают, что без его работы общий результат был бы другим. Это не про похвалу ради похвалы. Это про естественную человеческую потребность чувствовать значимость своего труда.
Казалось бы, очевидная вещь, но очень часто её не хватает в организациях.
Я много работаю с государственными учреждениями, помогаю повысить вовлечённость команды, и одна из самых распространённых фраз, которую слышу на тренингах, звучит практически одинаково: «У нас не принято благодарить».
И каждый раз меня это удивляет.
Ведь сказать человеку «спасибо», отметить хорошо выполненную работу или просто поинтересоваться его мнением ничего не стоит. Но именно такие моменты сотрудники запоминают гораздо сильнее, чем очередной приказ или замечание.
При этом признание — это не только слова благодарности. Это внимание руководителя к человеку. Когда сотрудника приглашают обсудить его развитие, спрашивают мнение перед принятием решения, доверяют более сложную задачу или просто замечают его вклад в общий результат, он начинает понимать, что его работа действительно имеет значение.
Однажды во время тренинга один из участников рассказал историю, которую, как он признался, помнит до сих пор. Самым сильным проявлением признания за всю карьеру для него оказалась благодарность, которую руководитель организации отправил его маме. В письме он поблагодарил её за то, что она воспитала такого ответственного и профессионального человека.
С тех пор прошло много лет. Сотрудник уже не помнил размер премий, которые получал, и не мог вспомнить большинство корпоративных мероприятий. Но это письмо он вспоминал с искренним волнением. Потому что в тот момент почувствовал: в организации увидели не только его работу, но и его самого.
Эта история очень точно показывает одну простую вещь: люди запоминают не размер премии, а то, как рядом с вами они чувствовали собственную значимость.
Регулярная обратная связь, искренний интерес к человеку, обсуждение его развития и благодарность за конкретный результат не требуют дополнительного бюджета. Эти простые действия показывают сотруднику, что его ценят не только как исполнителя, но и как человека. Это помогает сильно повысить вовлечённость команды.
Второй луч — команда: как совместная работа усиливает вовлечённость
Второй инструмент вовлечённости — умение создавать и развивать команду.
Команда формируется не тимбилдингами, а ежедневными управленческими решениями: вовлечением сотрудников в обсуждения, доверием к их мнению и личным примером взаимопомощи.
Наверное, каждый хотя бы раз в жизни говорил фразу: «Мне нравится наш коллектив».
И гораздо реже можно услышать: «Мне очень нравится моя должностная инструкция».
На первый взгляд это звучит забавно, но именно в этой разнице скрывается одна из важнейших составляющих вовлечённости. Человеку важно чувствовать себя частью чего-то большего.
Когда сотрудники начинают воспринимать себя не просто как специалистов, выполняющих собственные задачи, а как команду, меняется само отношение к работе. Появляется желание помочь коллеге, поделиться опытом, вместе искать решение сложной задачи и отвечать не только за собственный участок работы, но и за общий результат.
Сильные команды значительно легче проходят через изменения, быстрее адаптируются к новым условиям и гораздо реже сталкиваются с внутренней конкуренцией. Общая цель постепенно становится важнее личных амбиций.
К сожалению, многие руководители считают, что команда формируется сама собой. Достаточно посадить людей в один кабинет, провести корпоратив или организовать тимбилдинг — и командный дух появится автоматически.
На практике всё происходит иначе.
Команда возникает тогда, когда руководитель ежедневно создаёт условия для совместной работы, вовлекает сотрудников в обсуждение решений, интересуется их мнением, помогает договариваться и показывает собственным примером ценность взаимопомощи.
И люди начинают держаться не только за компанию, но и за своего руководителя. Они чувствуют, что являются частью общего дела, а их мнение действительно влияет на результат.
Поэтому второй луч «Звезды вовлечённости» — это не про корпоративные праздники и не про тимбилдинги. Это про способность руководителя создавать команду, в которой общий результат становится важнее личных интересов.
Третий луч — руководитель: с чего начинается вовлечённость команды
Третий инструмент вовлечённости — зрелость руководителя, проявляющаяся не в должности и объёме полномочий, а в ежедневных управленческих решениях, личном примере и способности вести людей за собой.
Прежде чем искать причины низкой вовлечённости в команде, руководителю стоит проверить собственный стиль управления — именно он задаёт темп, уровень доверия и пример, за которым идут сотрудники.
Очень часто, когда речь заходит о вовлечённости сотрудников, руководители начинают искать причины вовне: недостаточная мотивация, отсутствие инициативы, сопротивление изменениям, нехватка квалифицированных специалистов. И прежде чем пытаться изменить команду, стоит задать себе неудобный вопрос: «А что в моём собственном стиле управления мешает людям работать с полной отдачей?»
Любая команда постепенно становится отражением своего руководителя. Именно он задаёт темп работы, отношение к изменениям, стиль общения, уровень ответственности и качество принимаемых решений. Поэтому говорить о вовлечённости сотрудников, полностью исключая из этого разговора самого руководителя, невозможно.
Современное управление давно перестало сводиться к постановке задач и контролю их исполнения. Руководитель должен постоянно развивать собственные управленческие компетенции, учиться мыслить стратегически, понимать, куда движется организация и какую роль его подразделение играет в достижении общих целей. Если сам руководитель не видит смысла в происходящих изменениях, вряд ли его увидит команда.
Не менее важно, чтобы руководитель своим поведением подтверждал те принципы, которых требует от сотрудников:
- Невозможно говорить об ответственности, если собственные ошибки всегда объясняются внешними обстоятельствами;
- Сложно ожидать инициативности, если любые предложения сотрудников заканчиваются фразой: «Мы всегда так работали»;
- Бессмысленно инвестировать в обучение команды, если новые знания после обучения так и остаются невостребованными.
Ещё одной серьёзной ошибкой становится ситуация, когда личные амбиции руководителя начинают преобладать над интересами команды.
Сотрудники очень быстро замечают, если руководитель присваивает себе общий результат, использует достижения отдела как инструмент собственного карьерного продвижения или требует максимальной отдачи, не разделяя с командой ответственность за ошибки. В подобных условиях доверие разрушается значительно быстрее, чем любая система мотивации успевает дать положительный эффект.
При этом зрелость руководителя вовсе не означает отказ от дисциплины или стремление стать для сотрудников другом. Наоборот, одна из самых сложных управленческих задач заключается в поиске баланса между требовательностью и поддержкой, субординацией и открытостью, контролем и доверием.
Это касается и повседневных управленческих решений. Не всем сотрудникам одинаково важны одни и те же условия работы. Для кого-то принципиально раньше уйти, чтобы забрать ребёнка из детского сада, для другого — возможность один день в неделю работать удалённо или гибко начинать рабочий день. Если подобные договорённости не снижают результат команды, стоит честно ответить себе на вопрос: что именно мы теряем, отказывая человеку? Иногда подобная гибкость не стоит организации практически ничего, но для сотрудника становится подтверждением того, что в нём видят не только исполнителя, но и человека.
Руководитель остаётся руководителем, но при этом не перестаёт быть человеком. Он способен признавать собственные ошибки, открыто обсуждать сложные вопросы, просить обратную связь и показывать, что развитие — это процесс, который касается всех без исключения, включая его самого.
Такой стиль управления формирует уважение к руководителю значительно сильнее, чем жёсткость, авторитарность или постоянный контроль.
Люди гораздо охотнее идут за тем, кто:
- сам разделяет ценности организации;
- развивается вместе с командой;
- собственным примером может повысить вовлечённость команды. До того уровня, который ожидает увидеть в других.
Четвёртый луч — рабочая среда: условия, которые повышают вовлечённость команды
Четвёртый инструмент вовлечённости — создание рабочей среды, в которой людям комфортно работать, безопасно проявлять инициативу, уважительно взаимодействовать друг с другом и направлять свою энергию на достижение общего результата, а не на внутреннюю борьбу.
Рабочая среда = физические условия труда + корпоративная культура. Обе части напрямую повышают вовлечённость команды, даже если сами по себе не требуют бюджета — требуют последовательности.
Есть руководители, которые искренне считают, что корпоративная культура не влияет на результаты работы организации. «Мы не детский сад», «Пришли работать, а не дружить», «Главное — результат».
Подобная позиция кажется вполне логичной до тех пор, пока в коллективе не начинают появляться сплетни, скрытые конфликты, взаимное недоверие, противостояние между подразделениями и постоянный поиск виноватых. Именно тогда становится очевидно, что рабочая среда — это не вопрос комфорта, а один из ключевых факторов организационной эффективности.
Когда человек ежедневно работает в состоянии внутреннего напряжения, значительная часть его ресурсов уходит не на решение профессиональных задач, а на защиту. Он становится осторожнее, перестаёт проявлять инициативу, реже предлагает новые идеи и всё чаще думает не о результате, а о том, как избежать очередного конфликта. В подобных условиях вовлечённость неизбежно снижается.
Рабочая среда включает две составляющие: физические условия труда и корпоративную культуру. Несмотря на различную природу этих факторов, оба они оказывают непосредственное влияние на вовлечённость сотрудников и результаты работы команды.
О физических условиях труда руководители вспоминают чаще, однако нередко только тогда, когда проблема становится очевидной. Если летом в кабинете невозможно находиться из-за жары, потому что месяцами не работает кондиционер, если мебель давно требует замены, а элементарные бытовые вопросы годами остаются без внимания, ожидать высокой эффективности от сотрудников довольно сложно.
Именно из подобных, на первый взгляд, мелочей складывается ежедневное отношение человека к своей работе. За годы работы я не раз слышала от увольняющихся сотрудников одну и ту же фразу: «Мне просто неприятно здесь находиться». И речь практически никогда не шла о размере заработной платы.
Когда организация не обращает внимания на условия, в которых работают люди, сотрудники неизбежно делают простой вывод: если компании безразлично, в каких условиях я работаю, значит, безразличен и я сам.
Но даже самые комфортные условия труда не способны компенсировать нездоровую корпоративную культуру.
Корпоративная культура не возникает сама собой.
Она складывается из ежедневных решений, привычек и правил взаимодействия, которые постепенно становятся нормой для всей организации. Сотрудники ориентируются не на корпоративный кодекс и не на красивые лозунги на стенах. Они ориентируются на то, какое поведение в компании действительно считается допустимым.
Если нормой становятся интриги, сплетни, публичные унижения, двойные стандарты или неуважительное отношение между коллегами, именно так коллектив постепенно начинает взаимодействовать. Точно так же разрушает доверие практика, при которой отдельным сотрудникам позволяют нарушать общие правила только потому, что они показывают высокий результат. Подобные исключения неизбежно ставят под сомнение справедливость всей системы.
Не менее осторожно, на мой взгляд, следует относиться и к внутренней конкуренции. Сегодня многие организации внедряют рейтинги эффективности, выбирают «лучшего сотрудника месяца», публично сравнивают работников между собой или устраивают соревнования между подразделениями, рассчитывая таким образом повысить вовлечённость. Безусловно, существуют люди, которых подобная система действительно мотивирует, однако их значительно меньше, чем принято считать.
Для большинства сотрудников постоянное сравнение становится источником напряжения. Вместо того чтобы обмениваться опытом, помогать друг другу и искать совместные решения, люди начинают бороться за личный результат, скрывать информацию и воспринимать коллег как конкурентов. Когда внутренняя конкуренция становится сильнее стремления к общей цели, организация неизбежно начинает проигрывать.
Рабочая среда не формируется случайно. Она складывается из условий, которые организация создаёт для сотрудников, и из корпоративной культуры, которая ежедневно подтверждается не словами, а реальными действиями. Поэтому забота о рабочей среде — это не вопрос комфорта или корпоративной этики, а один из инструментов повышения вовлечённости и эффективности команды.
Пятый луч — перспективы: как развитие сотрудников усиливает вовлечённость команды
Пятый инструмент вовлечённости — создание прозрачной системы развития, в которой личные цели и ценности сотрудников, цели команды и цели и миссия организации работают в одном направлении, а не конкурируют между собой.
Перспективы развития — пятый и часто недооценённый рычаг вовлечённости. Люди остаются не там, где больше платят, а там, где видят связь между своими целями и целями организации.
Одной из наиболее распространённых причин снижения вовлечённости сотрудников становится отсутствие понятных перспектив развития. При этом речь идёт значительно шире, чем о карьерном росте или повышении заработной платы. Человеку важно понимать, каким он видит своё будущее и каким образом работа в организации помогает ему двигаться к собственным жизненным и профессиональным целям.
Развитие — одна из основных потребностей человека. Пока сотрудник чувствует, что растёт, осваивает новые компетенции, получает более сложные задачи и расширяет свою зону ответственности, работа остаётся для него пространством возможностей. Когда развитие прекращается, организация постепенно превращается в место, где человек просто выполняет привычные обязанности, ожидая появления более интересного предложения.
Современная система развития не может ограничиваться кадровым резервом или карьерной лестницей.
Далеко не каждый сотрудник стремится стать руководителем. Для одних важнее профессиональная экспертиза, для других — участие в масштабных проектах, для третьих — возможность совмещать работу с личной жизнью или достичь важных жизненных целей, например купить собственное жильё. С этими целями человек приходит в организацию.
По-настоящему повысить вовлечённость команды получается тогда, когда сотрудник начинает видеть связь между своими личными целями, целями команды, задачами подразделения и стратегией компании. И это основа командного коучинга — сначала формируется общая цель команды, затем она соотносится с целями подразделения и организации, а после этого становится понятно, каким образом каждый участник команды сможет, достигая общего результата, двигаться к собственным целям.
Поэтому индивидуальный план развития не должен быть формальным документом или перечнем обучающих мероприятий. Его задача — соединить интересы организации с интересами конкретного человека. Руководителю важно понимать, к чему стремится сотрудник не только как специалист, но и как человек. Только тогда развитие перестаёт существовать отдельно от работы, а становится её естественной частью.
Не менее важным условием вовлечённости становится совпадение ценностей человека и организации. Совсем недавно одна из участниц моей программы рассказывала, что испытала облегчение после увольнения. Причиной стали не отношения с руководителем и не уровень дохода — компания предоставляла ДМС, оплачивала обеды, фитнес и зарплата была выше рыночной. Но она больше не могла работать в компании, где обман клиентов и невыполнение собственных обязательств постепенно стали восприниматься как норма. В какой-то момент внутренний конфликт оказался сильнее желания сохранить стабильную высокооплачиваемую работу.
Этот пример хорошо показывает, что даже прозрачная система развития, достойная заработная плата и понятные карьерные перспективы не способны обеспечить долгосрочную вовлечённость, если человеку приходится ежедневно поступаться собственными ценностями.
Задача руководителя заключается не только в том, чтобы определить цели организации, но и помочь сотрудникам увидеть, каким образом их достижение связано с реализацией собственных целей. Именно тогда работа перестаёт быть местом, где человек просто выполняет обязанности, и становится частью его собственного развития.
Итоги
Когда я начинала исследовать тему мотивации, мне хотелось понять, почему при схожих условиях труда одни сотрудники работают с полной отдачей, а другие ограничиваются формальным выполнением своих обязанностей.
Со временем стало очевидно, что мотивация и вовлечённость — это не одно и то же.
Мотивация рождается внутри человека. Она опирается на его базовые потребности, личные амбиции и понимание смысла собственной работы.
Но сохранится ли эта мотивация со временем, во многом зависит уже не от самого сотрудника, а от организации.
Если три опоры мотивации отвечают на вопрос, почему человек хочет работать, то пять лучей вовлечённости показывают, что должна сделать организация, чтобы это желание не исчезло.
Именно поэтому, отвечая на вопрос, можно ли повысить вовлечённость команды без дополнительных затрат на материальную мотивацию, мой ответ будет простым: да, но только при условии, что руководитель готов работать не с отдельными инструментами, а со всей системой управления.
Чувствуют ли сотрудники, что их труд действительно замечают и ценят?
Является ли мой коллектив командой, объединённой общей целью, или это просто группа специалистов, работающих рядом?
Начинаю ли я изменения с себя как руководителя и являюсь ли примером того отношения к работе, которого ожидаю от других?
Создаёт ли корпоративная культура условия для доверия, сотрудничества и инициативы или, наоборот, поддерживает внутреннюю конкуренцию, сплетни и двойные стандарты?
Помогает ли работа в нашей организации сотрудникам достигать не только целей компании. Но и собственных жизненных и профессиональных целей?
Если хотя бы на один из этих вопросов сложно ответить утвердительно, причина снижения вовлечённости, скорее всего, заключается не в самих сотрудниках.
Три опоры мотивации отвечают на вопрос, почему человек хочет работать. А пять лучей вовлечённости показывают, что должна сделать организация, чтобы это желание не исчезло.
В этом и заключается задача современного руководителя. Не создавать мотивацию, а выстраивать такую систему управления. Такую, которая поддерживает и усиливает внутреннюю мотивацию человека, с которой он однажды пришёл в организацию.