Ответственность без полномочий: почему сотрудники не берут инициативу и во что это обходится бизнесу
Ответственность без полномочий — одна из самых частых причин, по которой инициатива в компании тихо гаснет.
Приветствую! На связи Ольга Козлакова, помогаю предпринимателям и руководителям выйти на новый уровень дохода и масштаба через усиление вовлеченности, ответственности и инициативности команды. Автор телеграм-канала о людях, командах и управленческих решениях, которые определяют результаты бизнеса..
Когда руководитель говорит: «Сотрудники не проявляют инициативу», хочется задать встречный вопрос: а что именно мы называем инициативой?
Одно дело — человек видит проблему, самостоятельно ищет решение, действует в рамках своих полномочий и доводит дело до результата. Именно такую инициативу я называю здоровой. Она своевременна, решает реальную задачу, приносит результат и соответствует стратегии и целям компании.
Бывает и другая инициатива — когда идеи предлагают ради самого факта активности: чтобы заметили, показать активность или заслужить расположение руководителя. Движения при этом может быть много, а пользы для бизнеса — мало.
Поэтому отсутствие инициативы само по себе ещё не говорит о проблеме. Сложности появляются тогда, когда инициатива не исходит от людей, которые действительно способны влиять на результат. У них может быть высокая ответственность, но не быть полномочий. Именно из-за этого бизнес начинает терять деньги, время и возможности для развития.
Проблемы всё равно всплывут. Только вместо того, чтобы предотвратить пожар, компании приходится его тушить. А возможность, которой можно было воспользоваться, упускается. Решение, которое мог принять сотрудник на своём уровне, поднимается выше и требует уже времени руководителя. Так операционка начинает съедать ресурс, который должен идти на развитие бизнеса.
И здесь важно понимать: не все люди инициативны по своей природе.
Это проявляется не только в работе, но и в обычной жизни. Кто-то постоянно предлагает идеи, ищет новые решения и стремится что-то менять. А кому-то комфортнее работать по понятным правилам и выполнять поставленные задачи. И если такой сотрудник качественно справляется со своей работой, сам по себе недостаток инициативы не является проблемой.
Другое дело, когда компания ожидает от сотрудников самостоятельности, новых решений и готовности влиять на результат. Тогда многое зависит от среды, в которой человек работает. Инициатива начинается с отношения к своей работе. Но это отношение формируется не только самим человеком. На него влияет то, как в компании принимают предложения, дают ли сотрудникам полномочия и что происходит после.
Среда гасит инициативу
Одна из распространённых ситуаций — инициатива не встречает ожидаемой реакции.
Человек видит проблему, которая кажется ему важной, хочет поделиться решением. Кажется, что он нашёл что-то, что действительно может что-то изменить. А в ответ: «Сейчас не время», «Это неактуально», «У тебя вообще есть на это время?» Или просто молчание. Иногда отказ совершенно объективен: не каждая идея хороша и не каждое предложение своевременно. Вопрос в том, как компания даёт эту обратную связь.
Можно объяснить человеку, почему его предложение сейчас не подходит. Так можно сохранить желание думать дальше. А можно добиться того, что в следующий раз он просто промолчит.
При этом в некоторых компаниях правила проявления инициативы не озвучены прямо, но они есть. Их можно вычислить по тому, что происходит после предложения: поддерживают, разбирают, объясняют отказ — или просто игнорируют. Если сотрудник не понимает, в каких рамках он может действовать самостоятельно, он не будет действовать вообще.
Но есть и обратная сторона — страх ошибки.
Если человека, который проявил инициативу и ошибся, наказывают, вывод предельно прост: лучше не высовываться. Один такой случай может погасить инициативу не только у него, но и у тех, кто наблюдал за ситуацией. Особенно в крупных компаниях, где согласования устроены так, что любое нестандартное действие потенциально опаснее, чем бездействие. В небольших компаниях проблема обычно другая — ручное управление основателя, где любое решение всё равно проходит через одного человека.
Недавно я разговаривала с операционным директором одной IT-компании. Он разработал стратегию развития направления. В основе — реальные проблемы бизнеса, которые он хорошо знал изнутри, данные, собственный опыт и работа с командой. Стратегию генеральный директор впоследствии свернул без внятного объяснения причин.
Для самого руководителя это стало точкой перелома. Он задал вполне логичный вопрос: «Как отвечать за решения, которые я не принимал и с которыми категорически не согласен?» В результате компания потеряла ценного руководителя. Он хорошо знал направление и его проблемы. Кроме того, она понесла серьёзные финансовые потери: стратегия оказалась ошибочной и привела к многомиллионным убыткам. Стоимость замены руководителя такого уровня — в среднем от шести его месячных окладов.
В этом кейсе инициатива была. Но реакция на неё убила не только эту конкретную инициативу — она убила готовность думать дальше. И цену отсутствия нормальной обратной связи компания узнала на собственном опыте.
Ответственность без полномочий
Есть и другая управленческая конструкция: компания хочет самостоятельных сотрудников, но руководителю на самом деле нужны исполнители.
Например, в компанию приглашают нового HR-директора с задачей осовременить систему управления и привнести новый подход. От него ждут, что он перестроит процессы и выстроит команду. Затем выясняется, что увольнять людей нельзя, менять процессы нельзя, самостоятельно принимать решения нельзя — всё только через согласования. И тут возникает закономерный вопрос: какую инициативу мы вообще ждём от этого человека?
Это не частный случай. Отсутствие полномочий при высокой ответственности — одна из самых распространённых управленческих конструкций. Сотруднику говорят: «Принимай решения и отвечай за результат». Но на деле каждое его действие требует тысячи согласований.
Неудивительно, что именно в таких ситуациях появляется знакомая фраза: «Инициатива чревата исполнением». Вывод сотрудника вполне рационален: ответственность за результат будет моей, а возможностей повлиять на него у меня нет. Человек довольно быстро понимает правила игры. Проще прийти к руководителю и спросить, что делать, чем самостоятельно искать решение и потом объяснять, почему он это сделал.
В результате компания теряет не только скорость, но и ресурс руководителей, и возможность быстрее реагировать на проблемы. А ещё — тех людей, которые изначально были наняты как самостоятельные специалисты.
Но важно понимать, что иногда проблема в том, что на позицию, требующую инициативы, попал человек, которому комфортнее работать по инструкции. Отличный исполнитель, ставший руководителем, может не потянуть роль, потому что инициатор и исполнитель — это разные функции. И если компания сама не понимает, кого именно она ищет, вина за отсутствие инициативы ложится на неё.
Недооценённость и мотивация
Иногда инициативу гасит то, что функцию изначально не считают важной.
Я знаю крупные компании, где сотрудники колл-центров ежедневно общаются с клиентами. Они первыми слышат претензии, замечают повторяющиеся проблемы и понимают, чего клиентам не хватает. Чаще настроение в таких отделах довольно упадническое, а инициатива практически отсутствует.
Хотя, казалось бы, именно здесь сосредоточен огромный объём информации о клиентах. Но подобные функции часто воспринимаются как вспомогательные, обесцениваются другими отделами и оплачиваются соответственно.
При этом сотрудники не живут в вакууме. Они видят, сколько получают коллеги, замечают разницу в нагрузке и ответственности, понимают, есть ли у них перспективы роста. Видят и отношение к себе со стороны других подразделений. Даже если человек изначально согласился на предложенную зарплату, со временем его отношение к работе может измениться.
Особенно если он видит, что при сопоставимой или большей нагрузке получает заметно меньше коллег. При этом перспектив роста он не видит.
Сложно сохранять высокую вовлечённость, когда человек чувствует, что его вклад недооценён.
У него большая ответственность без полномочий. А инициатива всё-таки рождается в том числе из приверженности своей работе и ощущения собственной значимости и возможности себя проявить.
Для бизнеса последствия здесь вполне конкретны. Компания получает меньше обратной связи от тех, кто ежедневно находится рядом с клиентом. Повторяющиеся проблемы замечаются позже. Решения принимаются исходя из неполного объёма информации, а возможности для улучшения продукта или сервиса могут быть упущены. Компания теряет время и возможности для развития.
Но даже при правильных процессах и полномочиях инициатива может не появляться, если мотивация сотрудника не совпадает с задачами бизнеса. И здесь важно понимать: низкая мотивация действительно убивает инициативу, как в кейсе выше. Люди не пассивны — они просто не видят смысла вкладываться. Но бывает наоборот.
Например, в одной из компаний продавцам установили фиксированный оклад около 300 тысяч рублей. При этом сотрудники не стремятся увеличивать объёмы продаж. Казалось бы, проблему мотивации решили. Только если доход продавца практически не зависит от результата, возникает другой вопрос: зачем ему продавать больше?
В продажах связь между результатом и вознаграждением особенно очевидна. Оклад должен закрывать базовые потребности и платежи. Переменная часть может связывать личный результат с результатом компании. Это поддерживает интерес и вовлечённость. И тогда сотрудники замотивированы продавать больше, давать обратную связь от клиентов и проявлять инициативу — это их деньги.
Из этих двух примеров становится очевидным: система мотивации, и не только материальной, влияет на инициативность. У разных подразделений разная функция, но каждая из них может обладать критически важной для бизнеса информацией или возможностью влиять на результат. И если компания не понимает этой ценности, она теряет гораздо больше, чем просто лояльность сотрудников.
Заключение по теме «ответственность без полномочий»
Если посмотреть на эти ситуации вместе, становится понятно: инициатива, где есть ответственность без полномочий, редко возникает сама по себе. Поэтому руководителю полезно задать себе вопросы:
- Есть ли в компании понятные правила проявления инициативы — и знает ли сотрудник, в каких рамках он может действовать самостоятельно?
- Есть ли у сотрудников возможность принимать решения в рамках своих полномочий — или каждое действие проходит через согласования?
- Как принимаются предложения и как на них реагируют руководители?
- Что происходит с человеком, который проявил инициативу и ошибся?
- Доходит ли информация от сотрудников до тех, кто принимает решения?
- Понимают ли люди, куда движется компания и какой результат действительно важен?
- Соответствует ли система мотивации тем задачам, которые бизнес ставит перед сотрудниками?
Ответы покажут, где компания создаёт условия для инициативы, а где сама её гасит. Один сотрудник может молчать, и бизнес продолжит работать. Но если молчит большая часть команды, компания теряет гораздо больше. Деньги, время, управленческий ресурс, скорость принятия решений, информацию от клиентов и возможности для развития.
Мы определим, что важно сделать именно в вашей ситуации, чтобы у сотрудников появилась инициатива, которая поможет достижению поставленных целей.
An Engaging Blog Post
Thank you!