Ошибки при найме сотрудников: почему руководители берут не тех и как это исправить
Ошибки при найме — тема, с которой сталкивается почти каждый руководитель, и цена этих ошибок редко ограничивается только неудачным месяцем на испытательном сроке.
«Никогда не ошибается тот, кто ничего не делает» (Т. Рузвельт)
«О сколько нам открытий чудных готовит просвещенья дух. И опыт — сын ошибок трудных. И гений парадоксов друг…»
Все мы знакомы со строками великого поэта. Не один раз цитировали его. А задумывались ли о том, что имел в виду автор? Например, строка про опыт. Она говорит о том, что ошибка является неотъемлемой частью процесса обучения. Мы набираемся опыта, в том числе благодаря отрицательному результату, который становится для нас ценным уроком. Многие считают, что Пушкин метафорически показывает: опыт не приходит сам по себе, он приходит через осмысление собственных ошибок и их анализ. Словам Александра Сергеевича вторит народная мудрость — «На ошибках учатся».
Будем учиться. Учиться узнавать «врага» в лицо и побеждать его. Иными словами, будем выявлять ошибки при найме сотрудников и исправлять их. Мы с вами понимаем, что цена ошибки в найме персонала исчисляется не только потерей финансовых вложений, но и потерей вашего драгоценного времени на новый поиск кандидатов.
Приветствую! На связи Алексей Воробьев, эксперт по формированию команды. Бизнес-тренер в сфере рекрутинга для руководителей и B2C продаж.
Ошибки при найме: почему руководители берут «не тех»
Ответ честный — не знаю. Причин может быть великое множество.
- Руководитель не готов сам к приёму сотрудника. У него нет целей в найме.
- Руководитель не понял, кто ему нужен.
- Руководитель не умеет проводить собеседование.
- И наконец, руководитель не знает, что делать с сотрудником после приёма на работу.
Задача, которая перед вами стоит, — понять, почему именно у вас не получается, и что с этим делать. Мне, как тренеру и психологу, ближе метод «выход на рефлексивную позицию».
Рефлексия как алгоритм действий в работе над ошибками при найме
Есть в психологии такое понятие — «рефлексия».
Рефлексия — способность человека «выйти во внешнюю позицию» по отношению к ситуации, чужим и своим действиям в целях её осмысления и поиска более эффективного для себя способа мышления и действий*.
Обычно рефлексия начинается тогда, когда вы обнаруживаете неэффективность своих действий, не достигаете результата.
На мой взгляд, условия выхода на рефлексивную позицию очень подробно описал в своей книге Д. Григорьев* — один из «пионеров» бизнес-тренинга в России. Автором подхода является российский методолог Н. Г. Алексеев*.
Метод состоит из 5 этапов: остановка, объективизация, отстранение, анализ и поиск решения, возврат в действие.
Остановка.
Мысленная команда себе «СТОП». Рефлексия всегда начинается с остановки. Следует прекратить неэффективное действие. Типичная ошибка — повтор неэффективных действий, что приводит к потере ресурсов.
«Остановиться и не совершать неэффективные действия сложно, ещё сложнее — перестать думать о том, что делать»*.
Главный вопрос на этом шаге — «Что происходит?». А мы по привычке останавливаемся и задаём вопрос «Что делать?». Это приводит к тому, что вместо рефлексии мы включаем механизм поиска решений путём хаотичных попыток применить другие способы.
Объективизация.
Возьмите ручку и бумагу. Опишите ситуацию и свои действия в ней. Не упускайте второстепенную и малозначительную информацию. Главные вопросы — «Что?», «Кто?», «Когда?». Это позволит вам собрать информацию для анализа.
Отстранение.
Самый сложный этап (для меня — так точно). Это действие, направленное на избавление от эмоций. Что, в свою очередь, даёт возможность перейти к безоценочному анализу.
Анализ и поиск решения.
Пропустив этап анализа, мы можем начать действовать методом проб и ошибок.
Основная задача этого шага — проанализировать причины неэффективности действий, понять, почему эти действия не приводят к результату. Основных причин две. Вы либо не учли какие-то важные факторы, либо само действие реализовали неправильно.
Вопросы, которые можно задать себе: «Почему возникла ошибка?», «Что лежит в её основе?», «Каковы причины её появления?», «Какие я предпринимал действия и почему они не привели к результату?».
Важно не путать причины и обстоятельства. Возьмём пример: «непростая ситуация на рынке труда не позволяет вам найти сотрудника» — это обстоятельство, а «у вас отсутствуют знания и опыт, позволяющие находить сотрудника в непростой ситуации на рынке труда» — это возможная причина.
Обстоятельства позволяют списать неэффективность ваших действий на сложность ситуации, а причины помогают найти ключ к решению.
В поиске решения вам могут помочь ответы на вопросы: «Как можно по-другому?», «Как должно быть?», «Как это можно решить?», «Какие нужны ресурсы, и если их нет, то где изыскать?», «Какие первые шаги нужно сделать?», «Какие можно предложить новые способы действия?», «Как этого можно достичь или как это можно сделать лучше?».
Возврат в действие.
Осуществление более эффективного действия. То есть обобщить, согласовать, зафиксировать выводы анализа и принятых решений для повышения эффективности.
Основные ошибки при найме сотрудников
Организационно-мотивационные ошибки
Это ошибки, связанные с организацией самого процесса рекрутинга. Если вы проводите поиск и наём сотрудников самостоятельно, для проверки полезно ответить на вопросы: «Какова ситуация на рынке труда в вашей нише?», «Зачем мне сотрудник?», «Какие цели я преследую при найме персонала?», «Какие функциональные обязанности ему предстоит выполнять?», «Какими знаниями, умениями, навыками и личностными характеристиками должен обладать человек, чтобы с успехом выполнять поставленные вами задачи?», «Всё ли у меня готово к приёму нового сотрудника?», «Не завышены ли требования к сотруднику, или наоборот — не занижены ли они?», «Какие каналы поиска необходимо использовать?».
Оценочные ошибки
Это ошибки, которые мы допускаем при работе с резюме (если вы используете работные сайты), при звонках потенциальным кандидатам (например, рассказываете всё по телефону и не приглашаете на встречу). Отдельное направление — проведение собеседований. Три повторяющиеся ошибки.
- Во-первых, отсутствие плана (цели) на собеседование и отсутствие портрета кандидата. Вы не знаете, что делать: какие вопросы задавать, чтобы выявить информацию, важную для вас о кандидате. Выход — чётко понимать, что вы хотите узнать о кандидате.
- Во-вторых, вы задаёте вопросы ради вопросов, то есть нет продолжения беседы. Задали вопрос, получили ответ и не развиваете тему. Это приводит к обычному анкетированию (а ещё хуже — к допросу). Выход — заранее подготовить цепочку вопросов, подумать, какими кейсами или заданиями можно проверить умения и навыки. Например, в случае с бизнес-тренером теоретические знания можно проверить на собеседовании, а практику — на демо-тренинге.
- В-третьих — это вера в интуицию (куда же без неё руководителям). Мы очень часто попадаем в ловушку «эффекта ореола» и расстановки ярлыков. Интуиция — штука нужная и хорошая. При этом она должна быть подкреплена итогами оценки. Мало «я вижу человека насквозь», нужно подтвердить это результатом встречи.
Ошибки при принятии решения.
Вытекают из первых двух групп. В этом случае можно использовать контрольные вопросы. Как прошло собеседование? Что вызвало интерес? Что, наоборот, вызвало напряжение? На отсутствие какого навыка я готов закрыть глаза (можно обучить)? Готов ли я взять его на работу? Если да, то почему? Если нет, то почему?
Кстати, опытные рекрутеры ведут запись (а некоторые, с разрешения кандидата, записывают аудио и анализируют его с использованием ИИ).
Вывод: как избежать ошибок при найме
К сожалению, избежать ошибок в жизни, в том числе и в найме персонала, невозможно. Главное — понять, что если эти ошибки систематически повторяются, то не пора ли остановиться и проанализировать их.
Или обратиться к специалисту, который может помочь вам.
Делюсь ссылкой на чек-лист, с помощью которого можно избежать ошибок при найме: чек-лист по найму.
Обучаю продажам в сегменте В2С
Помогаю начинающим руководителям освоить профессию «Руководитель».
Напишите в комментариях, какие ошибки в найме вы допускали и как над ними работали.
