Почему руководители принимают плохие решения: когнитивные ловушки в управлении
Почему руководители принимают плохие решения, даже обладая опытом, данными и интуицией? Этот вопрос я слышу от своих клиентов, собственников и управленцев, снова и снова. Вы вложили миллионы в проект, а он не окупился. Наняли «звезду», а она провалилась. Сменили стратегию, и получили убытки.
У нас есть иллюзия, что мы воспринимаем мир объективно. Однако персональный опыт, установки и убеждения, которые мы получили в детстве и на протяжении всей нашей жизни, формируют фильтр, через который мы смотрим на реальность. И когда результаты не совпадают с ожиданиями, мы начинаем искать внешние причины: рынок, команду, конкурентов.
На самом деле очень часто корень проблемы, в тех самых неосознаваемых фильтрах, или ошибках мышления, которые психологи называют когнитивными искажениями. В моей практике работы с руководителями малого и среднего бизнеса я выделила три ключевые ловушки, которые могут стоить бизнесу дорого. Давайте разберём по шагам, как они работают и можно ли с этим что-то сделать.
Приветствую! Я, Ольга Переверова, коуч, практический психолог, партнёр по стратегическому развитию. Веду экспертный блог для руководителей, лидеров и предпринимателей.
Почему руководители принимают плохие решения? Наш мозг обманывает нас в управлении
Руководитель принимает ошибочные решения, потому что его мышление настраивалось эволюционными механизмами, личным опытом и психологическими защитами. Наш мозг, это в первую очередь машина для выживания. Аналитическим инструментом он выступает лишь во вторую очередь. Он эволюционно заточен на быстрые реакции, экономию энергии и защиту от боли, что для древнего человека имело огромное значение. Он экономит энергию, опираясь на шаблоны вместо анализа, что в сложных бизнес-ситуациях приводит к системным ошибкам.
Когда руководитель тратит огромные ресурсы на достижение цели, а в итоге получает результат, который совсем не тот или не совсем тот, он искренне не понимает: «Что было в моей голове? Почему я выбрал именно этот путь?»
Ответ прост: в его голове работало то, что свойственно всем людям, а именно: когнитивные искажения. Разница лишь в том, что одни руководители умеют их распознавать и компенсировать, а другие, нет.
В своей работе, используя различные инструменты, такие как коучинг, когнитивно-поведенческая психология, НЛП, я опираюсь на один важный принцип: развитие клиентами мета-навыка «думать о том, КАК я думаю». Это не про то, чтобы стать умнее. Это про то, чтобы перестать быть заложником собственных психологических механизмов.
Ловушка №1: Эскалация обязательств, или «Эффект Конкорда»
Руководитель продолжает вкладывать ресурсы в убыточный проект, потому что не может признать ошибку и «потерять» уже вложенные средства. Рациональное решение, остановиться, но психологически это равносильно признанию собственной некомпетентности.
Эта ловушка получила название «Эффект Конкорда» по хрестоматийному примеру. В 60-е годы правительства Великобритании и Франции запустили совместный проект создания сверхзвукового пассажирского самолёта «Конкорд». Несмотря на то, что уже на ранних стадиях стало ясно, что проект убыточен, правительства двух стран продолжали инвестировать его. Затраты выросли с 130 миллионов до 2,8 миллиарда долларов. Закрыли проект только в 2003 году, так и не сделав его коммерчески успешным.
Почему рациональные люди ведут себя иррационально?
В основе ловушки лежат несколько психологических механизмов:
- Неприятие потери. Мы в два раза сильнее переживаем потерю, чем радуемся приобретению той же величины.
- Ошибка невозвратных затрат. Мы фокусируемся на том, что уже вложено, вместо того чтобы смотреть на будущую выгоду.
- Иллюзия контроля и соревновательный азарт. «Ещё чуть-чуть, и точно окупится».
Прекрасную иллюстрацию даёт эксперимент Гарвардского профессора Макса Базермана «Аукцион 20 долларов». Студентам предлагали купить 20 долларов: победитель платил свою ставку профессору и получал 20 долларов, а проигравший тоже платил, но ничего не получал. В результате профессор собирал по 200+ долларов за лот в 20 долларов (эти деньги профессор отдавал на благотворительность). Любопытным является тот факт, что, когда в игре оставались двое, понимая всю абсурдность ситуации, они все равно продолжали делать ставки, в разы превышающие стоимость лота.
Как это выглядит в бизнесе:
- Вы продолжаете финансировать убыточное направление/бизнес/проект, потому что «ведь уже вложили столько денег».
- Доводите до конца внедрение неработающей CRM, потому что «потрачены годы и немалые суммы, и вдруг заработает!».
- Не увольняете токсичного сотрудника, потому что «мы его столько обучали, и в принципе, он неплохой же человек, в очередной раз беседу проведем и все наладится».
Признать ошибку, значит пережить удар по идентичности. А этот дискомфорт кажется нам непреодолимым, и поэтому мозг выбирает меньшее зло: продолжать вкладывать и надеяться. Это наглядный пример, почему руководители принимают плохие решения.
Ловушка №2: Смещение к действию, или ловушка активности
Руководитель предпочитает действие бездействию, даже когда нет доказательств, что действие принесёт результат. Это эволюционный механизм: в неопределённости мозг требует «хоть что-то сделать», чтобы снизить тревогу. Но в бизнесе это приводит к потерям ресурсов и снижению маржинальности.
Вторая распространённая ловушка, почему руководители принимают плохие решения — они лихорадочно действуют вместо того, чтобы выждать и проанализировать.
Упали продажи? Срочно даём скидки, запускаем новые рекламные кампании, меняем скрипты. Уволился ключевой сотрудник? Берём первого попавшегося, лишь бы закрыть вакансию. А через два месяца выясняется, что новый хуже старого, а скидки только съели маржу.
Парадокс вратаря
Интересны исследования ученых в этой области, подтверждающий феномен предвзятости к действию.
Исследование Майкла Бар-Эли и коллег (2007 год) проанализировало около 300 пенальти. Выяснилось: в 94% случаев вратари прыгают в угол. Но статистика ударов показывала, вероятность отбить мяч была выше, если бы вратарь оставался в центре ворот, потому что нападающие часто бьют именно туда.
Почему же вратари прыгают? Потому что в случае пропущенного гола прыжок считается более ожидаемым и оправданным. А стояние в центре ворот вызвало бы гораздо большее сожаление и стыд.
Почему мы попадаем в эту ловушку:
- Эволюционная адаптация. Предки, которые быстрее бежали на шум (или от шума), имели больше шансов выжить. Мозг до сих пор работает по этому принципу: в неопределённости, действуй.
- Социальное одобрение. В обществе бездействие приравнивается к лени, а действие приравнивается к ответственности. Совет директоров похвалит того, кто изображает бурную деятельность, даже если результат нулевой. А того, кто выбрал остановиться и переждать, уволят.
- Иллюзия контроля. Мозг не выносит вакуума. В непонятной ситуации уровень кортизола зашкаливает. Любое действие (даже бессмысленное) создаёт иллюзию, что вы вернули управление. На деле вы просто снижаете тревогу, но не решаете причину.
- Эффект сожаления (Канеман и Тверски). В долгосрочной перспективе люди сильнее сожалеют о бездействии, чем о неудачном действии. Ошибка «сделал и провалился» переживается острее в моменте, но быстрее забывается. Мозг выбирает меньшее из двух зол: сделать и пожалеть пару дней, вместо того чтобы не сделать и жалеть до конца своих дней.
- Подмена процесса результатом. Предпринимая действие, мы тратим усилия, и это воспринимается как нечто полезное. Как покупка абонемента в зал: «Я же забочусь о здоровье». Процесс подменяет результат.
В своей работе с руководителями я часто вижу: клиент приходит с запросом «нужно срочно что-то делать». А после двух сессий выясняется, что лучшее решение, это пауза, анализ и отказ от импульсивных действий. Ориентация на быстрые действия — это еще одна причина, почему руководители принимают плохие решения.
Ловушка №3: Слияние с идентичностью, когда Бизнес = Я
Краткий ответ: руководитель полностью отождествляет себя со своим бизнесом, и любая критика решения воспринимается как атака на личность. Это запускает эмоциональную защиту, блокирует рациональный анализ и делает признание ошибки практически невозможным.
Руководитель полностью отождествляет себя со своим бизнесом, и любая критика решения воспринимается как атака на личность. Это запускает эмоциональную защиту, блокирует рациональный анализ и делает признание ошибки практически невозможным.
Это не просто когнитивное искажение, это глубокое психологическое состояние, при котором границы между личным «Я» и ролью руководителя стираются. «Я» и «Мой бизнес» сплавляются воедино.
Почему это происходит:
- Эволюционная адаптация и реакция на стресс. В условиях кризиса мозг инстинктивно привязывает самоценность человека к источнику выживания, чтобы тот сделал всё возможное и невозможное для сохранения бизнеса.
- Когнитивное слияние. Человек перестает осознавать разницу между его собственными мыслями, чувствами и мыслями, чувствами другого человека или группы. Происходит замещение собственных интересов и ценностей интересами группы. Человек перестает проверять реальность, доверяя своим интерпретациям. Мысль «Мой бизнес провалился» трансформируется в убеждение «Я, неудачник».
- Искажение оценки риска. Любая критика продукта или стратегии воспринимается как нападение на Я. Руководитель начинает избегать обратной связи, что снижает гибкость и способность к обучению.
В экстремальных группах примером служат террористы-смертники, готовые пожертвовать своей жизнью ради интересов группы, или фанаты спортивных команд, практикующие насилие по отношению к фанатам команд-соперников.
В бизнесе собственник может впадать в паралич принятия решений при неудаче, ощущая себя сломленной личностью, вместо того чтобы чувствовать себя профессионалом, способным искать выход.
Когда руководитель сливается со своей идеей, он не способен воспринимать критику. Любое возражение, это личное оскорбление. Отсюда: неприятие обратной связи, глухая оборона, эмоциональные конфликты с командой и партнёрами.
Признание собственной ошибки становится почти невозможным, потому что это означает пережить личный позор.
Другие факторы, почему руководители принимают плохие решения
Качество решений зависит не только от когнитивных искажений, но и от системных факторов: KPI, завязанных на краткосрочный результат, «поддакивающего» окружения, и усталости от принятия решений. Эти факторы работают как усилители ловушек.
Важно понимать: даже если руководитель осознал свои ловушки мышления, это не гарантирует, что он больше никогда не будет принимать ошибочных решений. Существуют и другие факторы, влияющие на качество управленческих решений.
1. Система KPI и краткосрочные цели
Если в компании критерии оценки результата завязаны на краткосрочную выручку, а стратегические решения требуют долгосрочных вложений, руководитель будет выбирать тактику вместо стратегии. Система поощряет одно, а от него ждут другого.
2. «Поддакивающее» окружение
Когда руководитель окружён людьми, которые поддерживают его ловушки мышления, поддакивают его решениям и не решаются высказать альтернативное мнение, он теряет связь с реальностью. Это классическая ситуация «голого короля».
3. Усталость от принятия решений
Когнитивные ловушки не работают равномерно. Например, во вторник в 09:00 способность критически оценивать информацию гораздо выше, чем в пятницу после 16:00 после 20-30 созвонов и сложных переговоров.
Усталость снижает когнитивный ресурс. Мозг переходит в режим «экономии энергии» и начинает опираться на шаблоны вместо анализа. Именно поэтому важные стратегические решения нельзя принимать в конце рабочего дня, в пятницу или после тяжёлого периода.
Все три фактора работают как усилители когнитивных искажений. И если вы хотите улучшить качество решений, нужно работать не только с мышлением, но и с системой.
Что все-таки делать с обнаруженными когнитивными ловушками при принятии решений
Как бы нам ни хотелось, раз и навсегда избавиться от когнитивных ловушек невозможно. Но можно выстроить систему, которая снизит цену ошибки: например, внедряя практику «Красной команды», технику Pre-mortem и правило дверей Джефа Безоса, которые помогают нейтрализовать искажения мышления.
Учёные, эксперты и успешные бизнесмены-практики предлагают ряд инструментов, которые доказали свою эффективность в снижении влияния когнитивных искажений на принятие управленческих решений.
1. Практика «Красной команды»
Это неформальный «Адвокат дьявола», но с официальными полномочиями. Команда действует по регламентированным методикам и защищена от давления организации.
Главные задачи «Красной команды»:
- Поиск и предоставление фактов, опровергающих точку зрения руководства.
- Проведение стресс-тестов с целью выявления слабых мест проекта.
- Принудительная генерация альтернативных способов решения задачи.
- Оценка успешности проекта исключительно с точки зрения будущей ценности, игнорируя прошлые затраты.
По итогам работы руководитель должен официально ответить на каждый выявленный риск, принять его и внести коррективы в план.
Внедрение подобной практики требует от руководителя интеллектуального смирения, готовности принять наилучшее решение с точки зрения бизнеса вместо того, чтобы доказывать свою правоту.
2. Техника «Pre-mortem»
Стратегическая техника в управлении рисками. Перед запуском проекта проводится мысленный эксперимент: представьте, что прошло время, и проект провалился с треском, унося все вложенные ресурсы.
Необходимо ответить на главный вопрос: «Что привело к провалу?»
Важно: анализ производится ДО запуска проекта, ещё до фактического провала. Этот инструмент не требует больших затрат и сложных математических моделей, но значительно влияет на качество и количество определяемых слепых зон.
3. «Правило дверей» Джефа Безоса
Данная концепция предлагает классифицировать все управленческие решения на два типа:
«Двери первого типа», фундаментальные стратегические решения, которые почти невозможно или очень дорого отменить. Принимать такие решения следует медленно, методично, осторожно, собирая и анализируя большой объём данных, прибегая к услугам независимых экспертов.
«Двери второго типа», тактические решения, которые можно и нужно принимать достаточно быстро, децентрализованно, без долгих согласований. Если вы вошли в такую дверь и поняли, что ошиблись, вы всегда можете вернуться обратно в исходную позицию с минимальными потерями.
Ошибка, почему руководители принимают плохие решения, заключается в том, что они принимают все решения так, будто это двери первого типа. Отсюда: паралич анализа, потеря времени и упущенные возможности.
Как уже говорилось ранее, раз и навсегда избавиться от когнитивных ловушек нам не удастся никогда. Но за счёт того, что мы осознаём и признаём их наличие и влияние на принятие решений, мы можем пользоваться различными техниками, чтобы минимизировать ущерб.
Мы разобрали, почему руководители принимают плохие решения: из-за эскалации обязательств, смещения к действию, слияния с идентичностью и системных факторов, KPI, окружения и усталости. Эти ловушки универсальны, но преодолимы.
Первый шаг к изменениям, признать, что ваша текущая стратегия мышления может быть ограничена старыми установками. Начните с наблюдения за своими реакциями в стрессовых ситуациях. Внедрите хотя бы один инструмент, Pre-mortem или «Правило дверей», и вы сразу увидите разницу в качестве решений.
Если вы чувствуете, что ходите по кругу, теряете ресурсы и не видите выхода из текущего управленческого тупика, приходите на бесплатную диагностическую сессию.
На встрече мы определим, какая именно когнитивная ловушка тормозит ваш бизнес прямо сейчас, и наметим план работы по развитию ваших управленческих навыков и внутренней опоры.